2025 年 1 月入职 Dify 时，我是公司在美国的第一位本地员工。当时需求已经出现：开源社区有规模，全球下载还在增长，也有不少北美公司的咨询进来，只是团队还没有人在合适的时区接住这些信号。
真正缺少的是北美打法：谁是付费买方，他们为什么会买，第一次会议该怎么开，开源用户怎么转成企业客户。这些问题没有答案，销售动作就很容易失去方向。
亚洲和欧洲已有的经验不能直接照搬。北美买方、采购节奏、合规要求和合作伙伴关系都不一样。所以我的第一阶段工作，是通过客户对话、渠道反馈、活动现场和合作伙伴信息，把这块市场先看清楚。
公司里大多数人对北美的第一反应是：需要建销售。这个判断不算错，但还不够早。销售要有效，前提是先知道谁会付钱、为什么会付钱，以及对方听得懂什么语言。
Dify 最早的影响力来自开源用户，尤其是个人开发者。他们帮助公司建立了全球品牌。但在北美，真正签合同的人不是这群人，而是大公司里的信息技术负责人、人工智能平台负责人和自动化采购负责人。
这两类人关心的事情不一样。开源用户在意速度、灵活度和新鲜感；企业买方更在意治理、合规、可追溯、长期维护，以及上线之后自己能不能承担责任。
所以关键问题不是“怎么多卖一点”，而是：先把付费买方找准，再围绕这类买方重写定位、材料和销售动作。如果这一步错了，后面招人、做活动、写材料都会跟着错。
我没有从“谁在用产品”开始，而是从“谁会签合同”开始。目标买方是中大型企业里的信息技术负责人。他们原来可能负责数据分析或平台工程，现在被公司推到人工智能平台建设的一线。他们人手不够，内部需求很多，最怕的不是项目不够酷，而是上线之后出问题。
围绕这类买方，我重写了公开叙事和销售材料。重点从“更快、更自动”改成“治理、可追溯、长期可维护、能在公司内部站得住”。这一步不只是改文案，而是把产品从开发者工具重新讲成企业内部平台。
开源社区和真实使用是北美市场的信任入口。没有这些，陌生企业不会愿意见面。但从个人用户到企业合同，中间不能只靠产品自己增长，还需要销售跟进、共创客户、合规材料和安全评估。
所以我把两件事分开处理：开源负责建立信任和带来线索，销售负责把线索推进成企业采购。两者共享入口，但后面的动作完全不同。这样团队才不会把“有人在用”误判成“有人会买”。
一家总部不在美国的 A 轮公司，第一次会议很难只靠品牌拿到。更有效的方式，是让买方信任的人先帮你说话。所以我把云生态伙伴、系统集成商、生态顾问和共创客户整理成清单，并按一个标准排序：这段关系能不能更快帮我们见到正确买方。
到我转向战略与合作负责人时，这张清单已经覆盖 50 多个北美人工智能、开发者工具和云生态节点。每个节点都有负责人、有下一步、有跟进节奏。
最重要的产出不是一份演示文档，而是一套固定节奏：每周整理市场情报，双周给创始人和投资人写战略备忘。材料来自客户通话、开源社区反馈、合作伙伴对话和竞品动作。
这份备忘最后成了管理层真正用来做决定的材料。它也让团队扩张之后，别人能接住我手上的工作。
对早期市场来说，最重要的不是我个人做了多少事，而是这些事能不能被别人继续做。最后留下来的主要是五样东西。
早期市场工作的价值，不只是做成一件事，而是把事情变成别人也能继续执行的系统。
数字证明北美市场不是空想：有成交收入，有来源明确的年度经常性收入，也有一张能持续运转的合作伙伴网络。
但更重要的是组织里的变化。双周战略备忘后来变成创始人和领投投资人会固定打开的文件。这说明市场信息不再只是散落在聊天记录里，而是进入了公司决策。
我换岗之后，那套运营文档还在继续运行。现在有别人在写。这件事比单个数字更重要，因为它证明这项工作不是依赖某个人，而是一套可以被接手的系统。
入职时，我以为这份工作的重点是关单和搭合作伙伴管道。后来发现，这两件事都重要，但还不是最核心的部分。真正核心的是把市场里的零散信号变成固定节奏。
每两周坐下来，把客户对话、合作伙伴反馈、竞品动作和内部问题整理成一份可以讨论的材料。材料稳定之后，创始人能用它做决定，团队能用它接手工作，市场判断也不再只停留在某个人脑子里。
做第一人，本质上是在没人命名它之前，先把节奏跑出来。等节奏变成公司的记忆，那个位置才真的能交给别人。